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組織的去中心化: 學習細胞生物學進化的自適應
時間:2020-10-14 09:46:25    點擊:277

去中心化的組織變革趨勢

在企業人員管理中,激勵問題關系到最終的績效。但激勵不只是人性化的關懷和愛護,只有通過制度化的方式落實激勵,才能發揮激勵的作用。更多的時候,員工“自掃門前雪”本質上源于企業的組織管理問題,當組織的獎懲制度指向的利益體系是個人與組織集體相互分離,員工“事不關己高高掛起”的心態就不可避免。

隨著組織的不斷擴大,信息的快速傳遞受阻,領導和高層作為”管理“的中心,與員工的距離越來越遠,在規模和層級不斷擴展的情況下,這種傳統的“強管理“、”強集權“弊端越來越明顯,組織的“去中心化”也越來越成為一種呼聲——將管理轉變為賦能型治理,轉變中心化的組織模式,不斷動員基層業務員工。

去中心的生存哲學:學習細胞的自適應

組織“去中心化”的一種思路是把大組織分化為能夠獨立決定的小組織。如果將傳統大型組織管理模式比作大樹,所有的末端分支都依賴于大樹中心組織的供養,那么去中心組織則是獨立的細胞結構,能夠自主獨立的運行。在這樣的組織模式下,員工不再是大樹末梢的點,而是自組織細胞中的一分子,也自然而然就解決了激勵不足的問題。

去中心化的生存哲學是學習細胞的自適應,解決個分化的小組織的自治和連接。這種全新的組織架構超出了傳統的管理學理念,這種組織模式的實踐者同樣來源于一個在只求在商業叢林中生存,不顧傳統的條條框框限制的“經營原始人”——稻盛和夫。

稻盛和夫, 京都陶瓷株式會社( 即現在京瓷株式會社) 和KDDI 公司(即日本電電株式會社) 這兩家世界500 強企業的創始人。他與松下幸之助、 盛田昭夫及本田宗一郎被并稱為日本“經營四圣”, 是四圣中目前唯一健在的一位, 還被譽為“當代的松下幸之助”。

阿米巴的組織模式

作為企業經營者,稻盛和夫不是德魯克式的管理學家,他的經營理念產生于最真實的企業經營實踐,是對市場變化和消費者需求觀察的產物。可以說這是一種最為原始和簡單的解決問題的方式,因為所有的答案是從解決問題開始的。稻盛和夫解決的問題是在大規模企業中如何有效協調和分工,治療“大企業病”,他給出的答案是“阿米巴經營模式”以及讓員工與經營者共有同一哲學的理念。

阿米巴經營是稻盛在京瓷公司的經營過程中,為實現京瓷的經營理念而獨創的經營管理手法。通過使用“阿米巴”哲學,稻盛和夫的組織變革讓許多大型企業重獲新生,包括但不限于稻盛創立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主導重建的日本航空。

“阿米巴”本身實際也等同于最簡單的細胞生物,它的通俗說法叫作變形蟲,能夠隨著外界環境的變化而變化,不斷調整自身來適應它即將面臨的生存的環境。因而,所謂的阿米巴經營方式就是學習細胞生物學進化的自適應,把公司組織劃分為被稱作“阿米巴”的小集體,各個阿米巴的領導者以自己為核心,自行制定所在阿米巴的計劃,并依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法,生產現場的每一位員工都成為主角,主動參與經營,從而實現“全員參與經營”。讓員工參與經營是初級目標,預期的終極結果是提高企業經營績效,培養出堪當大任、與企業家經營理念一致的人才。

在阿米巴組織中,實現自治與連接的做法主要有三大步驟:

  • 第一,由大化小,大組織變為各個單獨的阿米巴:打破傳統層級式組織下由上到下的壓力傳導思維,轉變成小單位的伙伴式共同經營思維,讓員工參與進企業經營,讓人人成為經營者。

  • 第二,各阿米巴獨立核算:以核算作為衡量員工貢獻的重要指標,培養員工的目標意識;借助于獨立核算制度,把各個阿米巴變為創業型小團隊,激活基層員工工作的熱情。在獨立經營體的阿米巴中有可能產生拔尖的經營人才。

  • 第三,使得阿米巴之間產生交易:確保公司整體利益,在推倒傳統部門分立的高墻后,避免各個阿米巴“各自為政”或拼死競爭,而是內部的相互連接,并與外部市場連接。

其實,將大企業化大為小,交由各阿米巴組織進行“自我經營”的基礎是信任,不僅是企業對員工的信任,更是員工間相互的信任。這種信任是阿米巴得以生存的關鍵。

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